Bonjour à toutes et tous,
Comme convenu, et presque comme d’habitude, j’ai le plaisir de vous faire parvenir un compte-rendu de notre séquence de travail.
A travers la mise en œuvre des ateliers des managers, notre intention est de permettre de faire une pause dans les urgences du quotidien pour réfléchir, en groupe, au rôle de manager et à la meilleure manière de l’incarner. L’objectif n’est pas de trouver des solutions, mais plutôt d’enrichir sa vision du sujet, d’ouvrir des champs de réflexion et trouver de nouvelles sources d’inspiration. Nous cherchons à déterminer ensemble des thèmes de réflexion ayant du sens pour chacun, à travers la formalisation d’une problématique en fin de séquence, à travailler au cours de la séquence suivante. Ainsi la précédente problématique était formulée comme suit :
“Comment clarifier les rôles au sein de sa structure et garder une souplesse et agilité au service de la réalisation de sa mission ?”
Au regard de la question, un premier sujet de travail vous permet de voir toute la subtilité du sens des mots. Parfois dans l’organisation certains mots sont tabous. Manager par exemple.
Vous constatez la difficulté et l’ambiguïté de certains termes. En définissant bien les mots que vous utilisez vous clarifiez vos propos et vos intentions.
Comme disait Talleyrand “si cela va sans le dire, cela ira encore mieux en le disant”.
Vos échanges notent l’importance:
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de poser un cadre pour l’exécution des missions,
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s’interroger sur la raison de la présence du rôle dans l’organisation
Il nous semble important de définir ce que nous entendons par RÔLE.
Un rôle est dissocié de la personne qui l’incarne, qui l’”énergétise”.
Une personne peut être affecté à plusieurs rôles. Une personne n’est pas son rôle. Un groupe de personne peut occuper UN rôle.
Un rôle est défini par :
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Une raison d’être : ce qui manquerait à l’organisation si il n’existait pas.
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Des redevabilités : ce qui est attendu vis à vis de ce rôle.
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Un périmètre d’autorité : ce sont les endroits où seul ce rôle est en droit d’intervenir.
Ces éléments constituent son domaine d’autorité dans lequel il est souverain pour décider seul des actions et des stratégies pour mettre en oeuvre ses redevabilités et satisfaire sa raison d’être.
Le deuxième sujet de travail vous permet de traiter de la notion de tension.
Une tension n’est pas négative, c’est une tension de votre organisme qui fait que votre estomac vous informe qu’il faut manger.
Pour vivre le corps gère et traite toutes les tensions qui se présentent.
Un organisme qui n’a pas de tension est un organisme mort.
Une tension est l’expression d’un besoin non satisfait. Chaque tension est à traiter dans un espace particulier avec des processus spécifiques.
On distingue 4 types de tensions:
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Les tensions opérationnelles.
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Les tensions de gouvernance
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Les tension stratégiques
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les tensions interpersonnelles.
Elles signalent des dysfonctionnements très différents qui, pour être résolus, feront évoluer l’organisation à des endroits très différents.
Je vous alerte sur le fait qu’être consulté n’est pas être responsable.
La matrice RACI par exemple permet de bien distinguer les choses.
Dans la matrice RACI on pose en ligne les tâches, activités, processus, action et en colonne les rôles dont l’organisation a besoin pour fonctionner. Au croisement des lignes et des colonnes on pose une des 4 lettres si besoin.
R – Le terme « responsable » est trompeur. Ces personnes ont en charge la réalisation de la tâche pour laquelle ils sont nommés. Ils sont sous la responsabilité d’un A. Logiquement chaque ligne possède au moins un R.
A – Ces membres ont pour rôle l’approbation et la validation des actions. Ils rendent des comptes sur le périmètre confié. Ce sont les véritables responsables. Ils ont autorité sur les R. Chaque action doit avoir un A et un seul.
C – Ce sont généralement des experts qui détiennent une compétence sur la tâche en question. Ils apportent des conseils.
I – Ces personnes doivent être informées même si elles n’exercent pas un rôle direct dans le projet car elles peuvent être impactées d’une manière ou d’une autre. Elles sont en copie des points et décisions importantes.
Il n’est pas rare qu’une même personne tienne plusieurs rôles pour une même activité – exemple : A et R. L’individu est dans ce cas le propre responsable de sa tâche.
Attention aux jeux psychologiques qui s’installent dans vos équipes (je vous parlais par exemple du triangle de Karpman, il y en a d’autres). En les caricaturant cet extrait nous permet de toucher du doigt ce dont il est question. https://www.youtube.com/watch?v=VbcrYJrbFuc
En conclusion et au regard de nos échanges,voici la question support de notre prochaine séance :
« Comment je gère les tensions, les miennes et celles de l’organisation ? »
Nous profitons de ce message pour renouveler nos remerciements pour votre participation à ces ateliers et pour votre confiance. Vous nous aidez ainsi à donner vie à un projet qui fait sens. Soyez-en sincèrement remerciés.
Nous attendons avec impatience notre troisième séance d’expérimentation et nous vous souhaitons de belles journées d’échange et de travail d’ici là.
Amicalement,
